“A maior ameaça à perpetuidade de uma empresa familiar muitas vezes não está no mercado, mas na incapacidade de construir uma governança capaz de atravessar gerações”, aponta o administrador Fabiano Mapurunga
Confira:
Por muitos anos, sustentabilidade foi tratada como pauta institucional, associada à reputação, responsabilidade social ou cumprimento de exigências regulatórias. Essa visão tornou-se insuficiente.
Entendo que a pergunta mais relevante não é “quanto devemos investir em ESG?”, mas:
“Quanto poderá custar ignorar fatores ambientais, sociais e de governança que podem comprometer nossa capacidade de criar valor no futuro?”
Uma empresa não existe apenas para gerar lucro hoje. Precisa continuar gerando caixa, retorno e valor, atravessar ciclos econômicos, adaptar-se às mudanças, atrair talentos, conquistar clientes, acessar capital e preservar sua competitividade.
Isso é sustentabilidade empresarial.
O CEO precisa olhar além do EBITDA
EBITDA, lucro, margem e geração de caixa são indispensáveis, mas mostram principalmente o que aconteceu. O papel estratégico do CEO é também compreender o que pode acontecer.
Uma empresa pode apresentar excelentes resultados e, simultaneamente, acumular riscos: controles frágeis, concentração de decisões, alta rotatividade, dependência de fornecedores, governança inadequada ou investimentos incompatíveis com as transformações do mercado.
Muitos desses riscos não aparecem imediatamente na DRE.
Aparecem depois no caixa.
Por isso, ESG precisa estar dentro da estratégia, e não em um departamento isolado.
A McKinsey identifica cinco mecanismos pelos quais ESG pode contribuir para a criação de valor: crescimento da receita, redução de custos, produtividade, redução de riscos e melhor alocação de capital.
A pergunta, portanto, deveria ser:
“Como essa decisão fortalece a capacidade da empresa de criar valor no longo prazo?”
ESG não significa necessariamente gastar mais
Eficiência energética pode reduzir custos. Melhores práticas de gestão de pessoas podem reduzir turnover. Governança pode diminuir perdas. Diversificação de fornecedores pode reduzir vulnerabilidades. Inovação pode antecipar mudanças do mercado.
ESG, portanto, precisa ser analisado como parte da estratégia, da gestão de riscos e da alocação de capital.
O IFRS S1, do ISSB, reforça essa lógica ao tratar de riscos e oportunidades de sustentabilidade capazes de afetar fluxos de caixa, acesso a financiamento ou custo de capital.
Sustentabilidade deixa, assim, de ser apenas reputação e passa a ser também gestão de risco e criação de valor.
Governança é o elo entre ESG e resultado
Entre os pilares ESG, governança talvez seja o mais decisivo.
Uma empresa pode ter excelentes projetos ambientais e sociais e, ainda assim, destruir valor sem controles, transparência, gestão de riscos, clareza de responsabilidades e critérios adequados para tomada de decisão.
Governança transforma intenção em execução.
Isso é ainda mais relevante nas empresas familiares. Uma história de sucesso, patrimônio e reputação podem ser destruídos quando a empresa não profissionaliza sua gestão, não prepara sucessores ou mistura família, propriedade e administração.
A maior ameaça à perpetuidade de uma empresa familiar muitas vezes não está no mercado, mas na incapacidade de construir uma governança capaz de atravessar gerações.
Pessoas também são patrimônio
Nenhuma estratégia é executada por uma planilha.
São pessoas que atendem clientes, inovam, vendem, operam e tomam decisões.
Desenvolver líderes, preparar sucessores e construir uma cultura capaz de reter talentos não é apenas uma agenda de RH.
É infraestrutura estratégica.
Máquinas podem ser compradas. Tecnologia pode ser adquirida. Capital pode ser captado.
Mas cultura e confiança são construídas diariamente pelas decisões da liderança.
O verdadeiro desafio do CEO
O desafio não é simplesmente implementar ESG.
É impedir que ESG vire apenas mais uma iniciativa corporativa.
O CEO precisa incorporá-lo às decisões que determinam o futuro da empresa:
estratégia, investimentos, pessoas, inovação, riscos, governança e capital.
ESG sem estratégia pode virar marketing.
Estratégia sem ESG pode criar riscos que aparecerão quando a empresa menos puder absorvê-los.
O equilíbrio está em construir uma organização capaz de entregar resultado hoje e relevância amanhã.
Lucro e sustentabilidade não são adversários
Uma empresa precisa gerar lucro, caixa e retorno sobre o capital. Mas precisa também preservar sua capacidade de continuar fazendo isso no futuro.
Lucro mede o resultado de uma empresa. Perpetuidade mede sua capacidade de continuar criando valor.
Talvez a pergunta mais importante que um CEO possa fazer seja:
“Se continuarmos administrando esta empresa exatamente como fazemos hoje, ela estará mais forte ou mais vulnerável daqui a dez anos?”
A resposta deveria orientar estratégia, investimentos, governança, pessoas e gestão de riscos.
Porque ESG não deveria ser visto apenas como obrigação.
Deveria ser visto como uma questão de liderança, competitividade e perpetuidade.
No final, o CEO não administra apenas a empresa que recebeu.
Administra a responsabilidade de entregar uma empresa melhor para quem virá depois.