“O perigo de ser Banco sem pensar como Banco” – Por Fabiano Mapurunga

“O problema começa quando o crediário deixa de ser apenas uma ferramenta comercial e passa a representar uma parcela relevante da rentabilidade do negócio”, aponta o administrador de empresas Fabiano Mapurunga

Confira:

O pedido de recuperação judicial de uma grande rede varejista não deveria ser analisado apenas pela ótica da queda das vendas ou do excesso de endividamento. Existe uma questão estrutural que merece mais atenção: quando uma varejista passa a depender significativamente do resultado financeiro gerado pelo crédito concedido aos seus próprios clientes, ela começa a assumir riscos típicos de uma instituição financeira — sem necessariamente possuir a mesma estrutura de gestão de riscos de um banco.

O atual ambiente brasileiro tornou essa vulnerabilidade ainda mais evidente. Juros elevados, crédito mais restrito e famílias altamente endividadas estão pressionando simultaneamente o consumo e a capacidade de pagamento dos consumidores. O setor varejista chegou ao primeiro semestre de 2026 com 986 empresas em recuperação judicial, segundo levantamento citado pela imprensa.

O problema começa quando o crediário deixa de ser apenas uma ferramenta comercial e passa a representar uma parcela relevante da rentabilidade do negócio.

Imagine uma varejista que vende um produto por R$ 1.000 e oferece ao cliente financiamento próprio. A empresa deixa de olhar apenas para a margem comercial e passa a capturar também receitas financeiras. Em um cenário de juros baixos e inadimplência controlada, essa estratégia pode ser extremamente eficiente.

Mas existe uma armadilha.

Receita financeira não é sinônimo de lucro financeiro.

Para saber se o crédito realmente cria valor, é necessário descontar custo de funding, inadimplência, perdas esperadas, custos de cobrança, despesas operacionais, impostos, capital alocado e custo de oportunidade.

É justamente aqui que algumas empresas começam a cometer um erro estratégico: passam a contabilizar a expansão do crédito como crescimento, sem perceber que estão também expandindo o balanço e, principalmente, o risco.

Um banco profissionaliza esse processo porque seu negócio central é justamente administrar risco de crédito. Possui modelos de score, políticas de concessão, limites, segmentação de carteira, provisionamento, acompanhamento de atraso, recuperação de crédito, testes de estresse e governança específica.

Uma varejista, entretanto, pode ter desenvolvido uma excelente competência comercial sem desenvolver, na mesma velocidade, uma competência equivalente em gestão de crédito.

E vender bem não significa necessariamente saber emprestar bem.

A Selic elevada funciona então como um grande teste de estresse.

O consumidor sofre com parcelas mais caras e menor capacidade de pagamento. A inadimplência tende a pressionar a carteira. O custo de capital da empresa aumenta. O crédito fica mais seletivo. O capital de giro fica mais caro. E, simultaneamente, a demanda por bens financiados pode diminuir.

Cria-se um efeito perverso:

menos vendas → mais necessidade de financiamento → maior risco de crédito → maior inadimplência → maior necessidade de provisão → menor geração de caixa → maior endividamento → maior despesa financeira.

Quando esse ciclo se instala, a empresa pode continuar apresentando receita operacional relevante e, ainda assim, destruir caixa.

É por isso que não considero correto atribuir a crise de determinadas varejistas exclusivamente à Selic.

A Selic pode ser o gatilho. Mas frequentemente ela apenas revela uma fragilidade que já estava dentro do modelo de negócios.

O crediário, por si só, não é um problema. Pelo contrário. Pode ser uma poderosa ferramenta de fidelização, aumento do ticket médio, expansão das vendas e geração de valor.

O problema surge quando a empresa assume riscos financeiros sem precificá-los adequadamente.

A recente crise das Casas Bahia ilustra essa discussão. A companhia entrou com pedido de recuperação judicial em agosto de 2026, em meio a uma combinação de juros elevados, restrição de crédito, endividamento e desafios estruturais do varejo.

Portanto, minha provocação aos empresários e conselhos é simples:

Se sua empresa concede crédito, ela precisa administrar crédito como uma competência estratégica — e não como um subproduto da venda.

É preciso conhecer profundamente a carteira, estabelecer limites de concentração, medir inadimplência por safra, calcular perda esperada, avaliar o retorno ajustado ao risco e testar o comportamento da carteira diante de cenários de juros mais altos e desemprego maior.

Mais importante ainda: o Conselho precisa perguntar qual é o verdadeiro negócio da companhia.

Somos uma varejista que utiliza o crédito para vender mais ou estamos nos tornando uma instituição financeira que, incidentalmente, também vende produtos?

Essa distinção parece semântica.

Não é.

Ela determina quanto risco a empresa está carregando no balanço, quanto capital precisa manter, como deve governar sua carteira e, principalmente, se o crescimento está realmente criando valor.

Como financista, acredito que o maior erro não é conceder crédito.

O maior erro é acreditar que risco desaparece porque a receita foi reconhecida.

Em ambientes de juros baixos, muitos modelos parecem excelentes.

É quando o dinheiro fica caro que descobrimos quais empresas realmente sabem administrar risco.

E talvez essa seja uma das principais lições que o atual ciclo de juros está deixando para o varejo brasileiro:

crescer vendas é importante. Crescer crédito pode ser estratégico. Mas crescer risco sem governança pode transformar uma vantagem competitiva em uma ameaça à sobrevivência da empresa.